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Le modèle de Blake et Mouton permet de classer les managers en 5 grands styles. Faites le test et découvrez les caractéristiques de votre style de management ainsi que ses conséquences.
Dans les années 60-70, Robert Blake et Jane Mouton ont développé un modèle qui permet de classifier les managers en fonction de leur style de management.
Cette grille cartographie les comportements managériaux selon 2 axes :
Chacun des axes est divisé en 9 degrés qui nuancent l'intérêt de 1 à 9. Le chiffre 1 représente le niveau minimal d'intérêt, le chiffre 5 le niveau moyen et le chiffre 9 l'intérêt maximal. Blake et Mouton associent l'intérêt pour la production et l'intérêt pour l'élément humain de 5 manières différentes ; ils définissent ainsi 5 grands styles de management.
Le test se compose de 5 catégories. Chaque catégorie comprend 5 affirmations (A, B, C, D, E). Pour chaque catégorie, sélectionnez l’affirmation correspondant à votre position personnelle immédiate et spontanée.
Critère 1 : direction et contrôle
A) L'Homme n'aime pas le travail et fera tout pour l'éviter, on doit l'y contraindre, contrôler et diriger son activité dans le détail, le menacer de sanctions si l'on veut qu'il fournisse les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Les individus sont a fortiori incapables d'organiser leur travail et cette tâche incombe donc aux échelons supérieurs. Les relations entre chef et subordonné sont faites d'autorité et d'obéissance.
B) Le manager ne donne pas d'ordres impératifs, il utilisera plutôt la persuasion et, lorsque ses compétences sont supérieures à celles d'un de ses collaborateurs, il n'hésitera pas à accomplir le travail à sa place. On ne demande pas au personnel de rendre des comptes et les entretiens d'encouragement sont fréquents, ce qui permet d'assurer adhésion et compréhension, et de déléguer largement. Les aspects positifs du travail sont soulignés et le manager sera toujours à la disposition de ses collaborateurs pour discuter avec eux de leur travail.
C) Il s'agit de prendre le moins de risques et de responsabilités, et de ne faire que le strict nécessaire. Le manager ne fait pas acte d'autorité et agit en transmetteur de messages du haut vers le bas ; il ne cherche pas à obtenir l'amitié de ses équipes et ne se sent pas responsable des erreurs qu'ils peuvent commettre.
D) Le manager assure la planification, la direction et le contrôle, mais avec beaucoup plus de souplesse qu'en A. Il cherche à animer, communiquer, motiver. Les ordres sont accompagnés d'explications, et leur exécution est contrôlée à l'aide de la technique "de la carotte et du bâton" ce qui nécessite de la diplomatie et une politique d'équilibre. Si une faute est commise, le collaborateur a le bénéfice du doute (carotte), mais s'il y a récidive, on prend des mesures (bâton). Dans ce style, les règles et les traditions ont un très grand poids, et servent de guide à l'action.
E) L'idée-force est l'implication personnelle de tous, ce qui se manifeste par une définition en commun des objectifs, des délégations de pouvoir, une révision éventuelle des objectifs, un examen des résultats, dont on tire des enseignements pour l'avenir. Le manager dirige et oriente le travail et s'assure que de bonnes décisions sont prises; il clarifie les buts à atteindre ; il a une tâche de formateur et d'informateur, et n'hésite pas à apporter son concours lorsque des obstacles surgissent.
Critère 2 : la notion d'objectif
A) Cette notion est absente en ce qui concerne la production et le personnel, mais existe au niveau individuel ; en effet, le manager poursuit des objectifs personnels qui sont de toucher son salaire, de rester dans l'organisation pour en tirer des avantages personnels, ce qui nécessite un minimum de travail pour l'organisation.
B) Il s'agit de maintenir un équilibre entre les objectifs de l'entreprise et ceux des individus. L'objectif n'est pas un quota autoritairement fixé, mais une zone vers laquelle il faut tendre. Ce qui a pour effet d'encourager le conformisme, et de nuire à la créativité et à l'innovation.
C) Le manager considère que : objectifs organisationnels et individuels sont compatibles et même interdépendants. Des objectifs clairs et réalistes, difficiles mais accessibles sont définis en commun. L'espoir de ce que leur réalisation apporte aux objectifs généraux de l'organisation est une puissante source des pulsions qui orientent l'individu vers l'objectif qu'il s'est fixé.
D) Le manager s'intéresse beaucoup aux objectifs de l'organisation, alors que les objectifs du personnel, qui pourraient contribuer à la réalisation de ceux de l'organisation, ne sont pas ou sont peu pris en considération. Dans ce style, la notion d'objectif apparaît sous la forme de quotas fixés autoritairement.
E) Il ne saurait être question de quotas mais d'objectifs précisés en commun, objectifs suffisamment généraux pour que tout le monde puisse y adhérer ; en général, ces objectifs ne concernent pas directement le travail et relèvent plutôt du domaine de la formation ou de l'organisation générale de l'entreprise.
Critère 3 : la communication
A) L'objectif est clair : il s'agit de supprimer la manie du secret et de s'exprimer avec franchise. Elle est multilatérales, et est la clé de la compréhension mutuelle. Pour atteindre ces objectifs, on utilise les moyens de formation et d'entraînement à la communication qui permettent de prendre en compte les aspects affectifs sous-tendant toute communication.
B) Les communications sont formelles, les canaux en sont définis rigidement, ce qui permet de mieux surveiller la circulation des informations. Pour se renseigner, un manager court-circuitera la voie hiérarchique descendante mais respectera la voie ascendante.
C) Elles sont abondantes et surtout informelles ; on s'efforce de ne transmettre que les informations favorables ; elles sont le moyen de maintenir la cohésion affective de l'organisation.
D) L'isolement des individus est la caractéristique essentielle et les communications sont maintenues au minimum. Le cadre n'assume qu'un rôle de messager, il ne fait que transmettre le message, ce qui lui permet d'éviter toute critique. Dans ce style, les médias classiques d'informations ne sont pas utilisés.
E) Le manager utilise à la fois les canaux de communication formels et informels. Les communications informelles lui permettent de garder le contact avec l'organisation, et ainsi d'adapter son programme d'action de manière à satisfaire les tendances formelles et implicites de l'organisation. Les enquêtes d'opinion lui permettent de prendre des décisions qui sont dans le sens de la majorité et lui évitent de s'impliquer. Il s'agit donc d'une méthode pragmatique de management.
Critère 4 : attitudes dans les conflits
A) En cas de conflit, l'objectif essentiel du manager est de diminuer les tensions au sein du groupe et d'en préserver l'harmonie. Pour ce faire le conflit n'est pas réprimé, mais aplani, l'accent est mis sur les aspects positifs de la situation au détriment des aspects négatifs. On peut avoir recours à des conseillers extérieurs qui permettront aux personnes de s'exprimer.
B) La "politique de l'autruche" est la règle. On évite le conflit par tous les moyens, on peut même le nier. Pour ce faire, un manager peut se retirer physiquement du conflit, ne donne jamais son opinion, et ne s'implique surtout pas.
C) Un conflit ne s'attaque pas de front, il est préférable de le réduire à une série de petits conflits puis de rechercher des compromis. Une autre technique utilisée, consiste à séparer les parties en cause en changeant les personnes de service ou en modifiant l'organigramme. Les réunions qui risquent d'être une source de conflits, sont préparées à l'avance avec chacune des personnes concernées si bien qu'un accord sur la décision est obtenu avant même le début de la réunion. En résumé, on peut dire que les vrais problèmes ne sont pas résolus, mais on a empêché qu'ils se posent.
D) Les conflits existent toujours mais ne sont pas insolubles. Lorsqu'ils éclatent, on cherche à les analyser en profondeur par confrontation directe des parties en cause. Il faut "vider son sac" et discuter ensemble des éventuelles solutions, ce qui suppose une énorme confiance entre les personnes. Ainsi, le conflit au lieu d'être un frein, peut devenir un facteur d'évolution.
E) Le conflit est un frein à la production et doit être résolu dans les délais les plus brefs par le manager. Il s'agit pour le chef d'étouffer les conflits avant qu'ils ne se diffusent dans l'entreprise. Un conflit se dépasse dans l'action, il faut atteindre les objectifs. Mais il ne s'agit pas du dépassement en commun d'un problème, les problèmes ne sont pas mis sur la table et débattus ensemble. En réalité, le chef impose sa volonté aux subordonnés, les causes du conflit ne sont pas recherchées, il y a un vainqueur et un vaincu, avec toutes les conséquences que cela implique : réapparition de ces conflits mal résolus de manière déguisée comme le ralentissement de la production, négligence, etc ...
Critère 5 : les réunions
A) Le manager accorde une grande importance aux réunions car elles sont l'occasion de faire participer son encadrement et de recueillir des suggestions qu'il pourra plus tard reprendre à son compte. Ces réunions lui permettent de ne pas engager sa responsabilité et ainsi d'éviter les réactions négatives.
B) L'objectif du manager au cours de ces réunions est d'impliquer tous ceux qui sont concernés par une décision, de libérer leur pouvoir créateur et de créer des conditions permettant d'utiliser les idées émises. On ne fait pas des réunions pour se réunir ; si les conditions l'exigent, le problème peut être réglé par celui qui détient l'information ou bien à deux.
C) Le but des réunions pour le manager n'est pas de prendre une décision en groupe, mais d'informer rapidement ses subordonnés des décisions qu'il a prises et de contrôler leur travail. Il y a peu d'interactions au sein du groupe et les échanges se font entre un collaborateur et le manager.
D) Les réunions sont l'occasion de créer et de maintenir un climat amical bien plus qu'un des moyens d'atteindre les objectifs de travail. Les questions risquant de créer des dissensions sont enterrées, et il ne s'agit pas d'imposer son point de vue, mais plutôt de participer à une discussion libre et amicale où le conformisme de chacun évitera les désaccords.
E) Les réunions sont l'occasion de transmettre les ordres et non pas de prendre des décisions en commun. L'attitude passive est prédominante, car le manager recherche deux choses : l'isolement et avoir le moins de contacts possible avec ses pairs ou ses supérieurs, ce qui lui permet de ne pas s'impliquer dans les problèmes.
Pour chaque critère, reportez votre résultat sur la grille ci-dessous en entourant la lettre correspondante à votre affirmation. Votre style est donné par la colonne verticale ayant le plus grand nombre de cercles.
Ce profil est peu concerné par le bien-être de son équipe et les résultats obtenus. Il fait un effort minimum pour maintenir la cohésion du groupe et ne s’identifie pas à l’entreprise. Ce type de manager évite les situations difficiles (tels que les conflits et les confrontations) et ne prend pas position sur les sujets dont il est responsable. Il fait le minimum pour conserver son poste.
> Impacts du management laxiste : les collaborateurs se plaignent fréquemment et l’organisation présente un dysfonctionnement permanent.
Ce manager social s’attache principalement aux problèmes de son personnel. Les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations. Il développe des relations de qualité avec son équipe mais sans se soucier des impératifs de production. Ce manager peut parfois avoir un coté paternaliste.
> Impacts du management social : une bonne ambiance de travail règne dans l’équipe mais la production est en retrait. Le manager donne peu de feedback constructif.
Ce manager cherche le compromis entre l’humain et les résultats. Il recherche la productivité mais pas au détriment de l’épanouissement de ses collaborateurs.
> Impacts du management intermédiaire : à force de vouloir tout concilier ce responsable ne va généralement pas au bout de ses engagements, les résultats restent moyens et l’équipe n’est pas 100% performante.
Ce manager est centré sur la tâche et la production. Il se soucie peu des besoins et des attentes de son équipe. Il utilise ses collaborateurs astucieusement pour atteindre les objectifs fixés. Les collaborateurs doivent donc obéir sans questionner.
> Impacts du management autoritaire : sur le court terme les objectifs sont atteints mais les membres du personnel sont démotivés car ils ne font qu’obéir aux ordres.
Ce profil cherche à concilier les impératifs économiques et les impératifs sociaux. Il fait appel à la participation et à la créativité du groupe. Ce manager démocratique est souvent charismatique, ouvert d’esprit et inspirant.
> Impacts du management démocratique : les collaborateurs sont impliqués et les performances élevées. Cela induit également une meilleure gestion des conflits et une meilleure prise de décision.
